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Qué es el managing upwards o ‘peloteo inteligente’

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Desde este blog nunca hemos tenido ni la vocación de los gurús, ni la soberbia de los predicadores tecnológicos. Como ya has venido comprobando con el tiempo, nos limitamos a contarte que es lo que está pasando ahí fuera en términos de novedades, tendencias y pautas dentro del mercado de trabajo y de los emprendedores, con referencia en los sectores del marketing, del periodismo, de la publicidad y de la comunicación. A lo más, te transmitimos algunos sencillos y flexibles consejos, fruto de nuestra experiencia colectiva y nuestra particular perspectiva del sector. Esa es la mayor osadía a la que nos atrevemos desde esta publicación.

En la mencionada línea, hoy nos gustaría compartir contigo un supuesto concepto emergente en el mundo de la empresa, aunque a nosotros se nos antoja algo usual, vintage, ancestral y casi rancio. De esas cosas que han existido toda la vida y tú lo sabes. La novedad es que ahora le asignamos un nombre decoroso y lo revestimos de un matiz técnico y supuestamente innovador.

¿Sabes lo que es el managing upwards? No nos andaremos con rodeos, el managing upwards es la extendida práctica profesional de darle coba a tu jefe —o a tu jefa, o a tu cliente, o a cualquier persona con poder e influencias—. En el argot tradicional, managing upwards es ‘pasarle la mano por el lomo’ a tus superiores jerárquicos en la empresa; ‘hacerles la pelota’; adularlos; alabarlos sin motivo aparente; ‘hacerles la rosca’ o lanzarles loas y elogios en cantidades ingentes.

No obstante, el managing upwards trata de añadir algo de ética y de buenas prácticas organizacionales a la vieja y tradicional costumbre del peloteo al jefe. Ese es el principal matiz diferenciador, aunque no estamos del todo seguros de saber diferenciarlo en la realidad cotidiana interna de las compañías de comunicación o de otros sectores. En este sentido, el managing upwards parte de las formulaciones de la inteligencia emocional y del liderazgo transformacional, con el objetivo de construir un clima colectivo de empatía y un rapport beneficioso entre los jefes y los integrantes de su equipo.

En definitiva, el managing upwards también recibe la denominación de ‘peloteo inteligente’, ya que supuestamente persigue el crecimiento profesional y organizacional de los equipos de trabajo. Todo ello a partir del feedback positivo; de la construcción de un clima de confianza y credibilidad recíproco entre líder y colaboradores a través de la comunicación y de incentivar las emociones e interacciones positivas en sentido vertical y horizontal.

Tal vez podamos mirar con otros ojos el concepto de managing upwards si pensamos en prácticas antagónicas. Por ejemplo, si en lugar de hablar bien de nuestros jefes y colaboradores, nos dedicamos a intrigar, a lanzar rumores negativos o a criticarlos a sus espaldas, seguro que nada bueno podremos esperar en nuestros equipos de trabajo.

Tratando de mantener una mínima coherencia con los modelos más actuales de Management, si filtramos las prácticas tradicionales de adulación al superior por el tamiz de la inteligencia colectiva y de los modelos de Liderazgo 3.0, a buen seguro que deduciremos actitudes y comportamientos beneficiosos para el bienestar de los profesionales y para la construcción de un clima laboral gratificante, a la vez que productivo.

En última instancia, la decisión es tuya: ¿Qué prefieres? Hablar mal de todos y quejarte por sistema o tratar de ver el lado bueno de las cosas y alentar las actitudes positivas de tus jefes y compañeros.

Foto: Forbes

La envidia, la vanidad y la difícil gestión de los egos

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Desde tiempos casi ancestrales, la historia está plagada de escritos y testimonios en los que se habla de la envidia como una de las cualidades inconfesables más fuertemente enraizadas en el ADN de nuestra cultura.

Como ya dijera François de La Rochefoucauld, en una de sus clásicas máximas, ‘a menudo se hace ostentación de las pasiones, aunque sean las más criminales; pero la envidia es una pasión cobarde y vergonzosa, que nadie se atreve nunca a admitir’. Esta actitud con frecuencia invade todos los órdenes de la vida, con especial incidencia en el ámbito del trabajo, de los profesionales y de las empresas.

El sector del marketing, de la publicidad, del periodismo y de la comunicación no son una excepción y, tal vez por su mayor repercusión pública, se encuentra más expuesto a los obstáculos que la envidia y el individualismo exacerbados ponen en el camino de las empresas, los emprendedores y los profesionales.

Damos por hecho que la tristeza o la ira provocadas por el éxito ajeno son el contrapunto del trabajo colaborativo y una barrera difícilmente franqueable para el liderazgo y la gestión de los equipos de trabajo, al menos tal y como la concebimos en nuestros días.

La gestión de los egos es una asignatura pendiente que ni tan siquiera nos atrevemos a incorporar a nuestro expediente, darle visibilidad o afrontarla como una debilidad real y palpable. En buena parte de las organizaciones, la miramos como si fuera transparente y nos resignamos a sus perversos efectos, que se hacen notar en el clima laboral y en el deseable crecimiento de personas y empresas. Se trata de un tabú que preferimos pasar por alto, a pesar de su consistencia y su condición de amenaza estratégica y operativa. Es el eterno juego de los vicios privados y las públicas virtudes, que hoy conocemos en su versión dos punto cero.

Aunque nos cueste admitirlo, no nos resulta sencillo compartir los éxitos y nos sentimos más inclinados a acapararlos de forma excluyente. Cualquier éxito o avance es solo nuestro y cualquier fracaso, incumplimiento o retroceso es atribuible a nuestros más cercanos colegas, por supuesto.

El popular concepto de ‘gurú’, tan utilizado en el mundo de la comunicación en la actualidad, posee innegables connotaciones de individualismo, narcisismo y egos que la vanidad logra dejar fuera de control. La figura del gurú va casi siempre va unida a grandes dosis de envidia, personalismo y exclusión. Un presunto gurú acostumbra a sentir el placer de su propio éxito y también la satisfacción de generar sentimientos de envidia malsana y distanciamiento entre sus colegas. Además, al gurú no le importa alardear de ello en lo más mínimo.

Así parece que la gestión de los egos en un equipo de trabajo o en una compañía sean misiones imposibles, como consecuencia de la aparición de actitudes incompatibles con la excelencia, la innovación, la competitividad, el cambio incesante y los valores ligados a la responsabilidad social de cualquier empresa.

En líneas generales, ante este panorama solo caben dos actitudes profesionales para gestionar los egos, liderar un equipo o incluso para formar parte del mismo como un integrante más:

El camino fácil y menos arriesgado es el que se describió hace más de seis décadas como Síndrome de Solomon, es decir, dedicarnos a formar parte del paisaje, mimetizarnos, camuflarnos, no llamar la atención y repetir lo que hacen nuestros compañeros y responsables. No podemos consentir que nuestros éxitos ofendan a los demás, ni tampoco asumir los riesgos que representa ser creativos o simplemente diferentes. Si se ha de progresar profesionalmente, mejor que sea con procedimientos más dudosos e interesados.

Como contrapartida, la actitud valiente y constructiva en la gestión de los egos tiene que ver con el liderazgo transformacional, algo tan complejo como crear un clima de empatía, trabajo colaborativo, apoyo mutuo, participación, creatividad, motivación por los objetivos colectivos y plena implicación con los valores positivos del equipo y de la organización. Se trata de una evolución paulatina, sacrificada y no exenta de dificultades. Nadie afirmó nunca que fuera fácil.

De todas formas, como dijera George Burns ‘es mucho mejor fallar en algo que amas que tener éxito en algo que odias’.

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