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Telefónica, Harfoush y otros descalabros tecnológicos

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El jueves fue un día rarito, lo confieso. El plan parecía perfecto para un 9 de julio bochornoso y a mitad de gas desde el punto de vista del business. Asistencia a un par de eventos-conferencia y oportunidad de hacer networking y de encontrarte con amigos. Pertrechada con mi mini portátil y mi recién adquirida afición por twitter, me presento en la sede de Telefónica en plena Gran Vía madrileña, para escuchar a Rahaf Harfoush, responsable de la campaña de comunicación on line de Obama y, oh, sorpresa!, el salón de actos carece de conexión Wi-Fi. Inaudito e incomprensible en la casa del primer operador de telefonía de España. ¿Cuchara de palo en casa de…?

Volviendo a la conferencia: interesante y entusiasta, la ponente explica las claves de la estrategia (mucho más importante que la tecnología) que han contribuido al éxito de la campaña, de la que se ha hablado hasta la saciedad (millones de perfiles en redes sociales, voluntarios, comentarios, eventos, recaudación…)

Para Harfoush, lo más importante ha sido poder aprovechar las tecnologías 2.0 para crear, de forma progresiva, nuevas formas de relacionarse con las diferentes comunidades. Ello ha permitido impulsar el compromiso y la participación activa, ofreciendo a los votantes contenidos segmentados, centrados en sus intereses, dándoles la posibilidad de compartir sus propias historias en el ciberespacio, creando aplicaciones sencillas de utilizar y, finalmente, asimilando los sucesos inesperados y convirtiéndolos en un mensaje positivo. Las cifras impresionan y la tentación de trasladar algunas de las acciones a la estrategia electoral en España, casi imposible. ¡Con tantas cosas interesantes que contar y sin conexión…!!!! Vaya con Telefónica.

Por la tarde, en el Instituto de Empresa, IV encuentro temático Lidera sobre Networking: medios y modelos para la identidad digital. Nos parecía interesante dada la inmersión que en wellcomm estamos haciendo en la red social. Media hora más tarde ningún ponente se presenta ante un auditorio repleto (¡y eso que en la convocatoria nos rogaban puntualidad!!) Finalmente llega la Directora General de la Mujer de la Comunidad de Madrid, María José Pérez Cejuela; la directora de Infoempleo, Maria Benjumea; y el ponente Salvador Aragón, Director General de Innovación del IE. Sin una sola disculpa o comentario sobre el retraso, Pérez Cejuela hace una un demagógico discurso político que nada aportó a las profesionales y directivas allí reunidas. Algunas perlas: “a las mujeres nos falta estrategia y planificación… debemos dar las gracias por la oportunidad que nos brinda Esperanza Aguirre…  todo lo tenemos que hacer con los hombres a nuestro lado…

La mujer que se sentaba a mi lado huye a los 10 minutos. Yo intento resistir con la esperanza de que el ponente del IE me convenza de que ha merecido la pena mi asistencia. No hay forma. 10 minutos después, también huyo… nada nuevo bajo el sol. ¡Qué penita de día!

La memoria hace aguas

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Me acaba de llegar la memoria anual de una gran empresa. Nadie duda de qué lo sea, no por su memoria, sino por la medición de otra serie de parámetros. Sin embargo, parece existir una correlatividad entre la intención de demostrar lo importante que es una compañía y la extensión de su memoria anual. A más rollo más importante ¿si?

Ésta que he recibido ahora mismo tiene 303 páginas tamaño folio. Además, me lo ha traído un mensajero. No sé muy bien por qué estoy en la base de datos de distribución de esta compañía porque nunca he tenido relación alguna con ella ni tengo relación con el sector al que pertenece. Mucho gasto, apunto.

Por las memorias anuales parece que no pasa el tiempo. En el umbral de la comunicación ¿3.0? las memorias corporativas se quedaron en el pleistoceno. No me cabe duda de que esta memoria que tengo ahora en mis manos puede no ser una representación del 100% de las memorias pero si, posiblemente, ¿del 95%? Me consta que hay empresas que están haciendo un esfuerzo en pro de evolucionar este producto pero todavía no son muy significativas ni tienen muchos seguidores

Obviamente, hay una parte de las memorias que no se puede “eliminar”, esta es, el resumen contable (sobre todo en aquellas de obligado cumplimiento), pero todo lo demás, o casi todo, sobra. O, posiblemente no sobre, pero si puede – y debe- ser modificado.  En un contexto de mensajes al minuto y con un límite de caracteres (twitter), de mensajes directos en los que la estructura S+V+P es más imprescindible que nunca, en el que la imaginación de diseñadores y creativos no conoce barreras, las memorias deberían transformarse en algo atractivo, interesante y, sobre todo útil, o morir.

El combate del año: el ROI y la reputación, enfrentados

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Interesante análisis/metáfora de Francesç Grau publicada hoy en su blog Comsultor 2.0

A mi derecha, y actual campeón de los pesos pesados de la compañía, tengo al rey de los budgets de marketing, el factor más veterano y deseado por todos los directivos de los departamentos de expansión y marketing: el codiciado ROI!

Y a mi izquierda, y llegado directamente de un país lejano de las tierras de occidente, invencido jóven pújil, con una fuerza de impacto social envidiada por todos los demás departamentos, y subido al cuadrilátero online: la influyente reputación corporativa!

Ambos se enfrentan en combate a diario en cientos de organizaciones, cada uno para ganar su cuota de poder. Y el conflicto que genera este duelo sin un número de asaltos determinado es su difícil confluencia por parte de las autoridades deportivas que organizan el torneo.

El ROI mide los resultados de forma económica, con frecuencia, directamente de los ingresos de las ventas, gráficas y estadísticas matemáticas con márgenes de errores minúsculos por su gran capacidad de predicción exponencial. Su tangibilidad no genera dudas sobre las hojas excel del director financiero, quien exige su óptimo ROI sin temblarle la mano en el teclado.

La reputación corporativa, y en definitiva todo el rastro que la organización va dejando tras de sí en los medios sociales, mide (o debería medir) sus resultados de una forma mucho más cualitativa (y no tan cuantitativa -aunque también caben resultados numéricos, por supuesto-), con grados de afecto, niveles de influencia, relaciones de confianza, capacidad de interlocución, vulnerabilidad ante posibles crisis online, imagen percibida por la comunidad, etc. Todos aquellos factores que (1) envuelven la actividad productiva de la organización [el core business], o (2) inciden directamente a las relaciones con los entornos (clientes, proveedores, colaboradores) en la misma prestación del servicio que da su empresa. En ambos casos, la calidad del producto, la satisfacción del cliente y la capacidad de generación de negocio van a depender de ella.

Toda la desconfianza que recibe el presupuesto para construir y mantener una buena reputación online sólo se ve plenamente apoyado ante la existencia de una crisis en que se ven temblar los cimientos de la actividad. No debería de llegarse a ese punto. Una política de prevención crearía la seguridad online suficiente para la compañía, y acercaría posiciones entre ROI y presupuesto de gestión de reputación corporativa. Quizás así, en vez de pelearse en combate entre ellos, podrían formar equipo!

Cinco parajojas y una apuesta de futuro (2)

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El mundo cambia, las empresas cambian, la manera en que nos comunicamos cambia a pasos agigantados… ¿Y los liderazgos? Fue sorprendente oír a Cebrián reconocer que la prensa escrita tiene sus días contados, asumir que ni siquiera se atisba el futuro del negocio editorial amenazado, no sólo por la crisis, sino por la revolución tecnológica que a algunos pilló jugando al golf… Bill Keller, Philip Bennett, y algunos de los directores de medios españoles parecen “dinosaurios esperando sobrevivir al meteorito de Internet”, paralizados por una alarmante falta de liderazgo y sorprendidos por el éxito del nacimiento de nuevas “especies” que, antes o después, sobrevivirán a la “glaciación” por su capacidad de adaptación.
Cuarta paradoja: Líderes sin liderazgo

Pero ¿dónde está la nueva generación de líderes del sector mediático? Una posibilidad es que estén en los garajes creativos, esa especie de rincón cutre del que salen todas las buenas ideas que acaban convirtiéndose en buenos negocios. O quizá no… los tengamos delante de nuestros ojos y no seamos capaces de ver más que números en rojo. Lo que ahora se nos revela como la opción de futuro puede que, en 10 años, esté totalmente obsoleta y que las nuevas generaciones renieguen de los entornos virtuales para volver al cara a cara como modo de comunicarse. En todo caso la renovación de los liderazgos que inexorablemente ha llegado al mundo político o empresarial, parece que debe llegar al sector de la comunicación. Si en todas partes hemos visto como se aplaudía la decisión de Obama de incorporar a su equipo de comunicación a un chaval de 23 años, autor de sus discursos más brillantes, nos preguntamos ¿qué impide que las nuevas generaciones se incorporen a los equipos de dirección de las empresas informativas? Y sobre todo: ¿qué pueden aportar en la reflexión sobre el futuro del periodismo?
Quinta paradoja: los líderes se agarran al sillón y no fomentan la renovación y la creatividad.

La verdad es que echo de menos un debate en profundidad sobre el futuro de los periodistas, de los cientos de profesionales que trabajan en todas las trincheras informativas y que ven como el paradigma de la información y la influencia cambia. ¿Interesa a los ciudadanos lo que contamos? ¿Qué pasa con la reputación corporativa? ¿Cómo se gestionan las crisis de comunicación en un mundo interconectado? ¿Adiós al Dircom, bienvenido al community manager?

Lo que parece evidente es que el futuro pasa por tener líderes en los medios que escuchen lo que pasa en sus redacciones, capaces de participar en las conversaciones de la red, dispuestos a afrontar el cambio de paradigma, a dibujar un camino nuevo e ilusionante, a rediseñar una profesión que ha desempeñado un papel central en la sociedad durante los últimos 200 años. En definitiva, a liderar un cambio necesario.

Cinco paradojas y una apuesta de futuro (1)

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Reflexionando sobre la gestión del talento en las empresas informativas hemos descubierto cinco paradojas que sometemos a vuestra consideración. La primera de ellas tiene que ver con el hecho de que  en el ámbito de los grupos mediáticos, por ejemplo, los profesionales  que llegan a asumir posiciones de responsabilidad suelen verse obligados  a convivir con la incertidumbre, la ansiedad y el estrés. En el fondo, por formación y por vocación, son periodistas y no gestores. Y nadie les ha enseñado a trabajar con esos factores intangibles que pueden terminar afectando al día a día de la empresa, al clima en la redacción o a la retención de talento. Porque… una empresa de comunicación ¿es una empresa?

Analizando webs corporativas de las principales empresas informativas, algunas de ellas cotizadas en bolsa, y preguntando a periodistas que ejercen ahora mismo algún tipo de jefatura, descubrimos una escasa o nula referencia a sus políticas de formación y desarrollo. Por el contrario, en las informaciones económicas de sus medios de comunicación recogen casi diariamente las últimas tendencias en formación de directivos, motivación, coaching… e incluso publican especiales sobre el asunto.
Primera paradoja: la falta de coherencia.

PJ es un gran periodista, de los realmente vocacionales. Compañero de promoción en la Complutense, enseguida enfocó su trayectoria hacia la prensa escrita. Le gustaba la calle, buscar la noticia, acudir a las fuentes, indagar, contar historias, pensar en sus lectores….Tras un periplo de varios años por diferentes cabeceras, llegó a uno de los periódicos de referencia en España en donde fue progresando: redactor, jefe de sección, redactor jefe, subdirector… Equipos cada vez más grandes a los que gestionar, motivar… con los que cimentar sus habilidades como gestor. Pero no sabe cómo. El clima, se deteriora.
Segunda paradoja: las empresas de comunicación no se comportan como empresas en materia de desarrollo profesional.

Al mismo tiempo ¿cómo comunica una empresa de comunicación? No es desconocido los “ajustes” masivos de plantilla que se están llevando a cabo en prácticamente todos los grupos mediáticos. Periodistas a dos duros y colas del INEM llenas de profesionales de la comunicación que, de la noche a la mañana, se quedan sin alternativas. Y ¿qué hacen los líderes de estos medios? Por lo pronto, confirmar la inminente desaparición de los medios escritos y entonar el mea culpa por no haber realizado los cambios necesarios en época de bonanza; poco más. De comunicación interna, nada. De transparencia, menos. Sobre alternativas, tirando a cero.
Tercera paradoja: las empresas de comunicación carecen de estrategias de comunicación interna.

Las ciudades y los eventos globales

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Los acontecimientos globales son un catalizador de la inversión, una actividad de repososicionamiento de la ciudad y una oportunidad para darla a conocer al resto del mundo.  Estas son las tres ideas principales que ha remarcado Grez Clark, experto internacional en desarrollo y estrategia de ciudades durante sus minutos escasos de ponencia en la conferencia internacional “Las ciudades y los eventos globales” que se celebró ayer en Madrid.

El objetivo de esta cita es debatir qué huella dejan los grandes eventos en las ciudades que los acogen y conocer cómo gestionar estos acontecimientos antes, durante y después de que sucedan para que sus resultados sean efectivamente positivos.

Allí, cada uno ha ido a contar su historia en unos 10 minutos de reloj y poco más. Mucho varón trajeado dándose palmaditas en la espalda por lo bien que fue la Expo de Zaragoza o por el aumento de la visibilidad en los últimos años de los baloncestistas españoles, etc.

Ideas como que no hay una forma exacta de organizar un evento, que cada uno es distinto a otro y no hay pautas que poder seguir es algo que ya sabíamos. Que la organización de estos eventos no es un gasto sino una inversión a corto y largo plazo, también. Pero excepto Alejandro Blanco, Presidente del Comité Olímpico Español, nadie ha nombrado la importancia y el papel de los medios de comunicación en todo este “sarao”, que son los que hacen que exista una gran repercusión social de dichos eventos. Y todo esto contando que uno de los impulsores de esta charla ha sido Unidad Editorial, junto con patrocinadores como el grupo USP Hospitales y el Atlético Club de Fútbol. Paradojas de la vida…

¿Es lícito que un grupo mediático tenga negocio como agencia de comunicación?

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Europa Press Comunicación es la división del grupo Europa Press “especializada en servicios y herramientas de comunicación para empresas”. Y esto, ¿qué significa? Pues que una agencia de noticias tiene “adherido” otro negocio especializado en la gestión de la comunicación de las empresas. Esto en sí no es delito alguno pero supone, sin duda alguna, una interferencia preocupante en la actividad objetiva e independiente de la gestión profesional de la comunicación corporativa de sus clientes.

¿Por qué? Porque sin duda, el grupo se verá “condicionado” a garantizar a los clientes de su agencia que, por lo menos, los medios de su grupo cubrirán y se harán eco de todas y cada una de las informaciones que su agencia realice o emita. En otras palabras: éxito de publicación garantizada. Pero ¿es esto realmente comunicación empresarial o se trata más de una compra-venta?

Tormo y Asociados cuenta con algo parecido. Además de gestionar la creación de franquicias, es propietaria de una serie de publicaciones especializadas en el sector y, además, dispone de una división que se encarga de gestionar la comunicación de las empresas franquiciadoras. De esta forma, las franquicias que contraten a la agencia de comunicación Tormo y Asociados pues aparecerán en todas y cada una de las publicaciones del grupo con lo que mejor consideren sin que exista posibilidad alguna de objetividad periodística (pobres incautos franquiciados que no conozcan esta realidad…)

Y, yéndonos un poco más lejos, nuestro panorama comunicador tiene casos – que evito nombrar- de profesionales que se mueven a uno (gestión de la comunicación) y otro lado (escribir noticias y tribunas de opinión) sin ruborizarse. El sistema lo permite y las organizaciones profesionales prefieren ser políticamente correctas a meterse en líos.

Estrategia y pasión

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He de reconocer que no me interesa nada  el fútbol y que cualquier cosa que diga puede ser una sarta de obviedades o tal vez de incongruencias. Sin embargo, mi amigo y maestro Juan Carlos Cubeiro hace un análisis minucioso en su blog Hablemos de talento sobre la estrategia del nuevo presidente del Real Madrid que me ha resultado interesante por dos cosas. La primera, por como se aproxima a una realidad controvertida apoyándose en la racionalidad de análisis que aporta un DAFO (Debilidades, amenazas, fortelezas y oportunidades). La segunda, por la facilidad para poner en contexto su visión sobre el talento y el valor, aproximando su reflexión a cualquier proyecto empresarial al que le preocupe la gestión de su reputación corporativa. Interesante ejercicio de análisis que os resumo y que podéis ver completo en el blog de Juan Carlos.

Debilidades

-En la anterior etapa de Florentino, el Real Madrid recibió una inyección económica de 480 millones de euros por la venta de la Ciudad Deportiva. En esta ocasión no se dan las mismas circunstancias que permitieron fichar a Figo, Zidane, Ronaldo, Beckham, etc.
– El Real Madrid ya sabe lo difícil que es tratar de conjuntar “primas donnas”. Recordemos que Florentino se despidió de su etapa anterior diciendo que era capaz de liderar un grupo con decenas de miles de empleados pero no un vestuario de chavales como éstos.
– Evidentemente, la apuesta del Madrid por los galácticos deja pocas posibilidades a la cantera

Amenazas

– Si la otra vez el proyecto de FP no salió bien del todo y Florentino tuvo que salir por la puerta de atrás dejando su cargo a Fernando Martín, que apenas duró 15 días, ¿qué nos hace pensar que esta vez funcionará?
– En tiempos de crisis, ¿los aficionados al fútbol de todo el mundo serán capaces de responder como antes?

Fortalezas

– Cristiano Ronaldo es sin duda uno de los (dos o tres) mejores jugadores del mundo. Ganó la bota de oro con el Manchester United en 2008, el poseedor del balón de oro… Mediáticamente, ni siquiera Leo Messi, nadie le alcanza. Es el nuevo Beckham.

– Si Talento es “poner en valor lo que uno sabe, quiere y puede hacer”, no cabe duda de que Florentino Pérez apuesta por el talento. Los cuatro fichajes más caros de la historia del fútbol (CR7, Zidane, Kaká y Figo) son suyos.

– Por ingresos de televisión y recaudación de la marca el Real Madrid ya obtiene más que por ingresos de taquilla y cuotas de socios. Fichajes de este calibre (“de otra galaxia”, se les ha llamado) refuerzan la imagen del Madrid, el mejor equipo del siglo XX, como el más poderoso del siglo XXI.

Oportunidades

– En la anterior etapa de FP, se demostró que a un fichaje como Beckham (también arrebatado al Manchester) se le puede obtener rentabilidad. Zidane marcó el gol decisivo de la final de la Champions en Glasgow.
– La única manera de arrebatarle el cetro al Barça actual es un equipo realmente espectacular.

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