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Toda iniciativa es buena

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Descubrimos, a través de una tribuna de opinión de Juan Torres, de Deva Comunicacion, en el diario Negocio, que Julio Cerezo, de Evoca Comunicación e Imagen, ha puesto en marcha un proyecto denominado Cuadernos de Comunicación Evoca.

Se trata de breves manuales sobre temas clave de comunicación. La colección arranca con una primera edición en papel (además de en pdf como serán todos los demás) sobre “La revolución de la prensa digital” que te puedes bajar directamente desde su página. Interesantísimo desde cualquier punto de vista y muy bien cuidado, lo que demuestra que no es necesario un ejército para hacer una buena campaña.

El primer número de esta colección cuenta con la participación de profesionales de muy diversa índole pero con intereses comunes como Ramón Muñoz, Antonio Delgado o Enrique Dans, entre otros. Sentimos que en este primer lanzamiento no haya ningún autor femenino pero confiamos en que Julio cuente, a partir de ahora, con las buenísimas profesionales que existen capaces de hablar de éste y de otros muchos temas.

Gracias Julio por aportar ciencia a los profesionales de la comunicación y por compartirlo con todos nosotros.

Mujeres directivas y medios de comunicación

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Esta semana mantuvimos un agradable desayuno con Eva Levy, una de las mujeres que más sabe de la presencia femenina en la alta dirección (no en vano dirigió durante cerca de 20 años FEDEPE y ahora capitanea la nueva división Mujeres en los Consejos de Administración de ExcellentSearch)

Entre otras cosas hablamos de cómo la crisis actual ha puesto de relieve que las empresas con mayor número de mujeres en los Consejos de Administración se están enfrentando mejor al futuro.
Actualmente, y no sólo por la presión de las leyes, se ha propiciado una mayor presencia de las mujeres en los Consejos de Administración, alcanzando una representatividad de cerca del 8% en las empresas del IBEX 35. La cifra es insignificante y no responde al potencial real de las mujeres en el mundo de la empresa, pero es un paso adelante y un modelo que las compañías más ambiciosas e innovadoras tratan de alentar. Respecto a las cifras, interesante estudio IESE-ICSA aunque un poco anticuado. Todas coincidimos en que el Ministerio de Igualdad podría propiciar una completa investigación sobre las mujeres directivas en España.

Pero llevando el ascua a nuestra sardina, hemos investigado un poco sobre la presencia de la mujer directiva en grupos de comunicación: Telecinco , Antena3 , Prisa y Vocento. El primer dato que nos llamó la atención es la presencia de las mujeres en los puestos de la alta dirección. Las cuatro empresas presentan porcentajes de mujeres que pertenecen a la alta dirección por encima de la media de las empresas que cotizan en bolsa. Es cierto que la media no es muy elevada 7,96%, pero en las empresas que nos ocupan tenemos los siguientes porcentajes: Telecinco: 12 %; Antena3: 20 %; Prisa: 16,67 %; Vocento: 20 %

En cuanto a las mujeres que forman parte del Consejo de Administración los datos son más variopintos pues nos encontramos con un 28,57 % de mujeres en el caso de Vocento o un 0% en el caso de Antena3. También Prisa (5,5%) y Telecinco (7,7%) están por debajo de la media.

Estos datos, salvo en el caso de Vocento, mantienen alejados a los grupos de comunicación de las recomendaciones de buen gobierno de la Ley de Igualdad. Las empresas van a tener que darse mucha prisa si quieren alcanzar, para 2015, los objetivos de la Ley de Igualdad que aconseja que las mujeres sean al menos un 40% de los integrantes del Consejo de Administración.

Sobre este asunto Informe Semanal emitió el pasado 25 de julio un interesante reportaje que aborda desde diferentes ópticas los retos a los que se enfrentan las mujeres para acceder a los puestos de alta dirección: Mujeres en primera línea.

El Corte Inglés, Ikea y la quimera de la RSC

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El término Freegans define a la gente que busca otras vías de vivir y que, principalmente se basa en evitar al máximo el consumo. Aunque de origen netamente “revolucionario social” la verdad actual es que ahora, en España, tenemos muchos freegans, no por vocación, sino por purita necesidad.

Las contradicciones de la vida son que, a quien pillan con las manos en la masa (es decir, en el cubo de basura), les imponen una multa considerable (además de pobres, apaleados…) Y, mientras, el Banco de Alimentos, Cáritas, etc. elevan un llamamiento sobre la escasez de comida para dar cobertura diariamente a todos los necesitados .

Sería muy fácil simplificar al máximo este problema y entendemos que puede haber algún escollo detrás (¿ensuciar la vía pública?), pero deberíamos hacer un esfuerzo por aplicar un poco de sensatez a tanta incongruencia.

Con este panorama, me cuentan personalmente que los empleados de Opencor (El Corte Inglés) tienen la obligación de retirar de las estanterías la mercancía presta a caducar hasta con 3 días de antelación. Estos empleados tienen orden de abrir y destruir toda esta mercancía antes de tirarla a la basura. De esta forma, abren latas, paquetes de comida preparada, bolsas de verduras, bandejas de carne, pescado… y lo tiran de forma que sea imposible su recuperación por parte de freegans, pobres o hambrientos. Da igual.

No puedo entender que no exista un tipo de acuerdo entre una gran cadena como El Corte Inglés con el Banco de Alimentos o con cualquier otra ONG para poder dar salida a toda estos productos tan útiles para dar de comer a tanta gente necesitada. Estamos hablando de productos no caducados (aunque aquí podríamos también abrir un debate sobre el valor de esa caducidad por encima de la hambruna) Y esto, queramos o no, es pura RSC. ¿Por qué El Corte Inglés no es capaz de dar a la sociedad lo que recibe de ella? Y si lo hace ¿qué explicación puede tener lo que ocurre en Opencor?

Pero no sólo ocurre con la comida y con gigantes como El Corte Inglés. Un caso similar sucede con IKEA. Resulta que la empresa sueca, por cada cambio de exposición en sus tiendas, se realiza lo que podríamos denominar “la operación destrozo total”. Objetivo: romper todos los muebles y complementos para que nadie pueda hacer uso de ellos sin pasar por caja; luego hacen desparecer (¿nocturidad?) todas las pruebas de la sinrazón (los restos destrozados). Nos cuesta entender cómo Ikea, que presume de buen comportamiento social, prefieren destruir todo antes de pactar con alguna ONG la distribución controlada de los enseres. No digo que el asunto sea fácil de gestionar -siempre puede haber algún listo que pretenda amueblar su casa gratis- pero es seguro que cabría la posibilidad de pactar acuerdos con distintas organizaciones con el objetivo de dar validez a lo que supuestamente ya no lo tiene. En otras palabras, RSC pura.

eEspaña 2009: Mejora sostenida y significativas amenazas

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España mantiene su posición en el ranking europeo que mide el desarrollo de la Sociedad de la Información, a pesar de los efectos de la situación económica, y logra avanzar en la convergencia tecnológica con la media de la Unión Europea. Ésta es una de las principales conclusiones que arroja el Informe anual sobre el desarrollo de la Sociedad de la Información eEspaña 2009, elaborado por la Fundación Orange. A pesar de ello, se ciernen amenazas considerables para el sector de las telecomunicaciones por el descenso de ingresos y, por tanto, por la paralización de las inversiones que mejoren el acceso a la sociedad de la información.

Por otra parte, la baja implantación del comercio electrónico, la informatización pendiente de las PYME o el escaso uso de la Administración electrónica son indicadores que nos situán muy lejos de conseguir acercarnos a los países líderes de nuestro entorno. Sobre todo ésto y en especial sobre los datos referidos al futuro de los medios, wellcomm ha hablado con Manuel Gimeno, Director General Fundación Orange. La entrevista completa te la puedes descargar aquí


Telefónica, Harfoush y otros descalabros tecnológicos

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El jueves fue un día rarito, lo confieso. El plan parecía perfecto para un 9 de julio bochornoso y a mitad de gas desde el punto de vista del business. Asistencia a un par de eventos-conferencia y oportunidad de hacer networking y de encontrarte con amigos. Pertrechada con mi mini portátil y mi recién adquirida afición por twitter, me presento en la sede de Telefónica en plena Gran Vía madrileña, para escuchar a Rahaf Harfoush, responsable de la campaña de comunicación on line de Obama y, oh, sorpresa!, el salón de actos carece de conexión Wi-Fi. Inaudito e incomprensible en la casa del primer operador de telefonía de España. ¿Cuchara de palo en casa de…?

Volviendo a la conferencia: interesante y entusiasta, la ponente explica las claves de la estrategia (mucho más importante que la tecnología) que han contribuido al éxito de la campaña, de la que se ha hablado hasta la saciedad (millones de perfiles en redes sociales, voluntarios, comentarios, eventos, recaudación…)

Para Harfoush, lo más importante ha sido poder aprovechar las tecnologías 2.0 para crear, de forma progresiva, nuevas formas de relacionarse con las diferentes comunidades. Ello ha permitido impulsar el compromiso y la participación activa, ofreciendo a los votantes contenidos segmentados, centrados en sus intereses, dándoles la posibilidad de compartir sus propias historias en el ciberespacio, creando aplicaciones sencillas de utilizar y, finalmente, asimilando los sucesos inesperados y convirtiéndolos en un mensaje positivo. Las cifras impresionan y la tentación de trasladar algunas de las acciones a la estrategia electoral en España, casi imposible. ¡Con tantas cosas interesantes que contar y sin conexión…!!!! Vaya con Telefónica.

Por la tarde, en el Instituto de Empresa, IV encuentro temático Lidera sobre Networking: medios y modelos para la identidad digital. Nos parecía interesante dada la inmersión que en wellcomm estamos haciendo en la red social. Media hora más tarde ningún ponente se presenta ante un auditorio repleto (¡y eso que en la convocatoria nos rogaban puntualidad!!) Finalmente llega la Directora General de la Mujer de la Comunidad de Madrid, María José Pérez Cejuela; la directora de Infoempleo, Maria Benjumea; y el ponente Salvador Aragón, Director General de Innovación del IE. Sin una sola disculpa o comentario sobre el retraso, Pérez Cejuela hace una un demagógico discurso político que nada aportó a las profesionales y directivas allí reunidas. Algunas perlas: “a las mujeres nos falta estrategia y planificación… debemos dar las gracias por la oportunidad que nos brinda Esperanza Aguirre…  todo lo tenemos que hacer con los hombres a nuestro lado…

La mujer que se sentaba a mi lado huye a los 10 minutos. Yo intento resistir con la esperanza de que el ponente del IE me convenza de que ha merecido la pena mi asistencia. No hay forma. 10 minutos después, también huyo… nada nuevo bajo el sol. ¡Qué penita de día!

La memoria hace aguas

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Me acaba de llegar la memoria anual de una gran empresa. Nadie duda de qué lo sea, no por su memoria, sino por la medición de otra serie de parámetros. Sin embargo, parece existir una correlatividad entre la intención de demostrar lo importante que es una compañía y la extensión de su memoria anual. A más rollo más importante ¿si?

Ésta que he recibido ahora mismo tiene 303 páginas tamaño folio. Además, me lo ha traído un mensajero. No sé muy bien por qué estoy en la base de datos de distribución de esta compañía porque nunca he tenido relación alguna con ella ni tengo relación con el sector al que pertenece. Mucho gasto, apunto.

Por las memorias anuales parece que no pasa el tiempo. En el umbral de la comunicación ¿3.0? las memorias corporativas se quedaron en el pleistoceno. No me cabe duda de que esta memoria que tengo ahora en mis manos puede no ser una representación del 100% de las memorias pero si, posiblemente, ¿del 95%? Me consta que hay empresas que están haciendo un esfuerzo en pro de evolucionar este producto pero todavía no son muy significativas ni tienen muchos seguidores

Obviamente, hay una parte de las memorias que no se puede “eliminar”, esta es, el resumen contable (sobre todo en aquellas de obligado cumplimiento), pero todo lo demás, o casi todo, sobra. O, posiblemente no sobre, pero si puede – y debe- ser modificado.  En un contexto de mensajes al minuto y con un límite de caracteres (twitter), de mensajes directos en los que la estructura S+V+P es más imprescindible que nunca, en el que la imaginación de diseñadores y creativos no conoce barreras, las memorias deberían transformarse en algo atractivo, interesante y, sobre todo útil, o morir.

El combate del año: el ROI y la reputación, enfrentados

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Interesante análisis/metáfora de Francesç Grau publicada hoy en su blog Comsultor 2.0

A mi derecha, y actual campeón de los pesos pesados de la compañía, tengo al rey de los budgets de marketing, el factor más veterano y deseado por todos los directivos de los departamentos de expansión y marketing: el codiciado ROI!

Y a mi izquierda, y llegado directamente de un país lejano de las tierras de occidente, invencido jóven pújil, con una fuerza de impacto social envidiada por todos los demás departamentos, y subido al cuadrilátero online: la influyente reputación corporativa!

Ambos se enfrentan en combate a diario en cientos de organizaciones, cada uno para ganar su cuota de poder. Y el conflicto que genera este duelo sin un número de asaltos determinado es su difícil confluencia por parte de las autoridades deportivas que organizan el torneo.

El ROI mide los resultados de forma económica, con frecuencia, directamente de los ingresos de las ventas, gráficas y estadísticas matemáticas con márgenes de errores minúsculos por su gran capacidad de predicción exponencial. Su tangibilidad no genera dudas sobre las hojas excel del director financiero, quien exige su óptimo ROI sin temblarle la mano en el teclado.

La reputación corporativa, y en definitiva todo el rastro que la organización va dejando tras de sí en los medios sociales, mide (o debería medir) sus resultados de una forma mucho más cualitativa (y no tan cuantitativa -aunque también caben resultados numéricos, por supuesto-), con grados de afecto, niveles de influencia, relaciones de confianza, capacidad de interlocución, vulnerabilidad ante posibles crisis online, imagen percibida por la comunidad, etc. Todos aquellos factores que (1) envuelven la actividad productiva de la organización [el core business], o (2) inciden directamente a las relaciones con los entornos (clientes, proveedores, colaboradores) en la misma prestación del servicio que da su empresa. En ambos casos, la calidad del producto, la satisfacción del cliente y la capacidad de generación de negocio van a depender de ella.

Toda la desconfianza que recibe el presupuesto para construir y mantener una buena reputación online sólo se ve plenamente apoyado ante la existencia de una crisis en que se ven temblar los cimientos de la actividad. No debería de llegarse a ese punto. Una política de prevención crearía la seguridad online suficiente para la compañía, y acercaría posiciones entre ROI y presupuesto de gestión de reputación corporativa. Quizás así, en vez de pelearse en combate entre ellos, podrían formar equipo!

Cinco parajojas y una apuesta de futuro (2)

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El mundo cambia, las empresas cambian, la manera en que nos comunicamos cambia a pasos agigantados… ¿Y los liderazgos? Fue sorprendente oír a Cebrián reconocer que la prensa escrita tiene sus días contados, asumir que ni siquiera se atisba el futuro del negocio editorial amenazado, no sólo por la crisis, sino por la revolución tecnológica que a algunos pilló jugando al golf… Bill Keller, Philip Bennett, y algunos de los directores de medios españoles parecen “dinosaurios esperando sobrevivir al meteorito de Internet”, paralizados por una alarmante falta de liderazgo y sorprendidos por el éxito del nacimiento de nuevas “especies” que, antes o después, sobrevivirán a la “glaciación” por su capacidad de adaptación.
Cuarta paradoja: Líderes sin liderazgo

Pero ¿dónde está la nueva generación de líderes del sector mediático? Una posibilidad es que estén en los garajes creativos, esa especie de rincón cutre del que salen todas las buenas ideas que acaban convirtiéndose en buenos negocios. O quizá no… los tengamos delante de nuestros ojos y no seamos capaces de ver más que números en rojo. Lo que ahora se nos revela como la opción de futuro puede que, en 10 años, esté totalmente obsoleta y que las nuevas generaciones renieguen de los entornos virtuales para volver al cara a cara como modo de comunicarse. En todo caso la renovación de los liderazgos que inexorablemente ha llegado al mundo político o empresarial, parece que debe llegar al sector de la comunicación. Si en todas partes hemos visto como se aplaudía la decisión de Obama de incorporar a su equipo de comunicación a un chaval de 23 años, autor de sus discursos más brillantes, nos preguntamos ¿qué impide que las nuevas generaciones se incorporen a los equipos de dirección de las empresas informativas? Y sobre todo: ¿qué pueden aportar en la reflexión sobre el futuro del periodismo?
Quinta paradoja: los líderes se agarran al sillón y no fomentan la renovación y la creatividad.

La verdad es que echo de menos un debate en profundidad sobre el futuro de los periodistas, de los cientos de profesionales que trabajan en todas las trincheras informativas y que ven como el paradigma de la información y la influencia cambia. ¿Interesa a los ciudadanos lo que contamos? ¿Qué pasa con la reputación corporativa? ¿Cómo se gestionan las crisis de comunicación en un mundo interconectado? ¿Adiós al Dircom, bienvenido al community manager?

Lo que parece evidente es que el futuro pasa por tener líderes en los medios que escuchen lo que pasa en sus redacciones, capaces de participar en las conversaciones de la red, dispuestos a afrontar el cambio de paradigma, a dibujar un camino nuevo e ilusionante, a rediseñar una profesión que ha desempeñado un papel central en la sociedad durante los últimos 200 años. En definitiva, a liderar un cambio necesario.

Cinco paradojas y una apuesta de futuro (1)

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Reflexionando sobre la gestión del talento en las empresas informativas hemos descubierto cinco paradojas que sometemos a vuestra consideración. La primera de ellas tiene que ver con el hecho de que  en el ámbito de los grupos mediáticos, por ejemplo, los profesionales  que llegan a asumir posiciones de responsabilidad suelen verse obligados  a convivir con la incertidumbre, la ansiedad y el estrés. En el fondo, por formación y por vocación, son periodistas y no gestores. Y nadie les ha enseñado a trabajar con esos factores intangibles que pueden terminar afectando al día a día de la empresa, al clima en la redacción o a la retención de talento. Porque… una empresa de comunicación ¿es una empresa?

Analizando webs corporativas de las principales empresas informativas, algunas de ellas cotizadas en bolsa, y preguntando a periodistas que ejercen ahora mismo algún tipo de jefatura, descubrimos una escasa o nula referencia a sus políticas de formación y desarrollo. Por el contrario, en las informaciones económicas de sus medios de comunicación recogen casi diariamente las últimas tendencias en formación de directivos, motivación, coaching… e incluso publican especiales sobre el asunto.
Primera paradoja: la falta de coherencia.

PJ es un gran periodista, de los realmente vocacionales. Compañero de promoción en la Complutense, enseguida enfocó su trayectoria hacia la prensa escrita. Le gustaba la calle, buscar la noticia, acudir a las fuentes, indagar, contar historias, pensar en sus lectores….Tras un periplo de varios años por diferentes cabeceras, llegó a uno de los periódicos de referencia en España en donde fue progresando: redactor, jefe de sección, redactor jefe, subdirector… Equipos cada vez más grandes a los que gestionar, motivar… con los que cimentar sus habilidades como gestor. Pero no sabe cómo. El clima, se deteriora.
Segunda paradoja: las empresas de comunicación no se comportan como empresas en materia de desarrollo profesional.

Al mismo tiempo ¿cómo comunica una empresa de comunicación? No es desconocido los “ajustes” masivos de plantilla que se están llevando a cabo en prácticamente todos los grupos mediáticos. Periodistas a dos duros y colas del INEM llenas de profesionales de la comunicación que, de la noche a la mañana, se quedan sin alternativas. Y ¿qué hacen los líderes de estos medios? Por lo pronto, confirmar la inminente desaparición de los medios escritos y entonar el mea culpa por no haber realizado los cambios necesarios en época de bonanza; poco más. De comunicación interna, nada. De transparencia, menos. Sobre alternativas, tirando a cero.
Tercera paradoja: las empresas de comunicación carecen de estrategias de comunicación interna.

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